A Port dans l’Ain, Poralu Menuiseries est en plein développement. Cette PME a réalisé un important investissement d’automatisation en 2018. Mais elle peine à recruter. L’entreprise a donc repensé son management vers plus de participation. Une révolution pour son directeur général, Manuel Inigo. Entretien. Par Maud Guillot
Quelle est l’activité de Poralu Menuiseries ?
Manuel Inigo : On est des spécialistes des menuiseries et ouvertures pour l’habitat : fenêtres, portes d’entrée, volets, portails, pergolas… On réalise 50 millions d’euros de chiffre d’affaires avec un site dans l’Ain à Port, et un autre à Alex en Haute-Savoie pour le bois. Notre entreprise se développe fortement. Nous avons réalisé d’importants investissements en 2018. Notre objectif étant d’atteindre les 65-70 millions d’euros d’ici quatre à cinq ans.
Quelle a été la nature de vos investissements ?
On a agrandi notre usine et amélioré le processus industriel. On a automatisé notre ligne aluminium. On n’en est pas encore à la robotisation, mais chez nous, plus personne ne tient un tournevis ! On a ainsi doublé notre productivité et on compte la tripler dans les années qui viennent. On investit aussi sur le PVC et le bois car nos marchés sont en croissance.
“Automatisation”, ça veut dire “réduction de personnel” ?
Non, ça veut dire formation ! On a plus de 200 salariés sur notre site de Port et une quarantaine en Haute-Savoie. Notre main d’œuvre est très qualifiée. C’est d’ailleurs pour cela qu’on a peu d’intérimaires. On essaie de l’adapter à l’industrie de demain car on n’en a besoin. On recrute mais c’est compliqué.
Pourquoi avez-vous du mal à recruter ?
Il y a une problématique de territoire, puisque d’autres entreprises ont du mal à attirer des talents dans l’Ain. Mais l’image de l’industrie reste aussi trop négative. D’ailleurs, les jeunes ne vont pas très volontiers vers nos métiers alors qu’ils sont pourvoyeurs d’emplois. C’est un gâchis. Ensuite, c’est aussi compliqué de les fidéliser. On essaie donc de travailler sur notre marque et d’adapter notre management.
Vous aussi vous considérez que les générations Y ou Z sont difficiles à gérer ?
J’ai pu penser ça, je l’admets. J’ai plus de 60 ans et pendant longtemps, je n’ai pas compris ces jeunes générations qui zappent, pour qui le travail n’est pas central. Une fois qu’on a dit ça, soit on se morfond et on s’obstine. Soit on ne recrute plus. Mais nous avons eu un déclic avec mon président, qui a à peu près le même âge que moi. Nous avons compris que si on ne changeait pas, c’est l’entreprise qui était en danger. Les machines sont certes importantes, mais sans l’humain, elles ne sont rien.
Qu’avez-vous mis en place ?
On a engagé une mutation vers plus de participation. L’objectif est de se mettre à l’écoute des jeunes qui veulent travailler autrement. Les plus anciens estiment qu’ils sont “pourris gâtés” et qu’on ne peut pas leur donner d’ordre mais en réalité, ils veulent juste avoir leur mot à dire, s’inscrire dans un projet d’entreprise où ils sont acteurs et pas seulement exécutants. On a donc réduit le millefeuille hiérarchique, on a mis en place des groupes de travail et des réunions hebdomadaires pour améliorer les process de production et donner une liberté d’action aux salariés.
Comment défendre les valeurs de son entreprise en les adaptant aux plus jeunes ?
Il faut d’abord être sûr de ses valeurs. Et bien les expliquer. On a parfois l’impression de perdre du temps dans des discussions, de la communication… mais c’est ce qui permet l’adhésion. Il ne faut pas pour autant bousculer les plus anciens, mais les amener eux aussi à évoluer. Pour une saine cohabitation. Et ils en sont ravis.
Quel bilan tirez-vous de cette évolution ?
La productivité a progressé de 22 % en un an ! Mais au delà des résultats chiffrés, il y a plus de solidarité au sein du personnel, de l’entraide entre les équipes. Ce qui entraîne plus de polyvalence et de flexibilité. Les salariés anticipent même les difficultés plutôt que de les subir.
Vous vous dirigez vers le modèle de l’entreprise libérée ?
Ça nous semble un peu compliqué dans une industrie comme la nôtre, avec 200 salariés. Je ne vois pas comment on pourrait se passer des horaires fixes par exemple. Mais notre management est clairement participatif. Et puis, cette évolution nécessite un apprentissage pour les salariés. Il faut avancer pas à pas.
Et pour vous, en tant que dirigeant, ce n’est pas trop compliqué ?
Ça l’a été. Je me suis fait accompagné et coaché. J’ai appris à déléguer. Il faut aussi accepter de perdre un peu de son pouvoir. Et de se remettre en questions. Car c’est finalement bien plus simple d’imposer ses convictions. C’est valable pour moi, mais aussi pour les ingénieurs. Le naturel revient parfois au galop mais je m’étonne moi-même…
Poralu Menuiseries
L’entreprise Poralu a été créée en mai 68, par Léon Carminati et Bruno Pellegrini. Au départ, ils fabriquaient des portes métalliques puis de la charpente. A partir des années 80, deux de leurs neveux créent la division Marine, spécialisée dans les pontons portuaires, puis la partie menuiserie en 1987. Poralu Menuiseries se développe véritablement à partir des années 2000, avec de nouvelles lignes PVC. Puis une diversification dans les volets roulants en 2008, et l’aluminium. En 2012, Poralu rachète Altrima, spécialiste de la menuiserie bois. Poralu Menuiserie réalise désormais 50 millions d’euros de chiffre d’affaires, ce qui représente près de 70 % de l’activité de Poralu. Elle a réalisé d’importants investissements sur le PVC et l’aluminium en 2018.
